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本帖最后由 朱小美 于 2016-3-12 17:37 编辑
本文为蒲公英“小一班”微信群2016年第6期主题分享，转载请与作者联系论坛ID：一生平安。
制药企业人才招聘和人才经营储备 一个企业的发展需要处理各个方面的事，也就需要大量的具备各种专业技能的人，企业任何事情都是人去处理，上到管理阶层，下到每个工种，都必须有不同层次的人员去做。围绕企业的发展目标，怎么去组织、怎样按要求完成好，这就需要一大批适应公司发展的中基层管理人才，班组管理人才，掌握一定技术的人才。人是主要因素，人才的聘用、人才的培养、人才的储备等管理至关重要。企业如何拥有优秀的人才？如何能保障员工的数量，保障员工的质量，提高员工的单位生产率，提高员工的有效工作时间，延长员工在企业的寿命？核心就是人才的选—育—用—留。选拔招聘到合适的人才放到合适的岗位，新招的人有知识没有本企业实际工作经验，就需要培训他工作技能，培训出来的人放合适的岗位工作来逐步创造高额的绩效，工作中成为创造高额绩效的人才了，我们企业就希望他能留下来延长他在企业的寿命，成为企业的财富，下面就先从人才的选拔聘用说起。
1.人才的聘用
1.1选拔合适的人才 人才聘用首要就是选拔合适的人才，选拔合适的人才一般企业遇到最大的困惑就是人才选拔的标准，招聘企业如果招聘的标准不明确，招车间维修工和招保安、招质保QA、QC、车间操作工都一个条件或用同一张招聘表，如这张打分表： 招聘面试表 通过这张表能招来合适的人才吗？这张表谁能说清楚？说不清楚的事情如何能招来合适的人才？不同岗位招人条件是不同的，其实招聘就是现场考试，不同条件的人要用相同的表同样的内容考试如何能招来合适的人才？！
1.2、确定人才甄选的标准 招聘到优秀的人也要放到合适的位置才是人才，放对了地方是宝玉，放错了地方如Loser。每个岗位承担的工作会有差异，其重要程度也存在不同，比如说我们制药企业，销售员员工和生产线员工、后勤服务员工他们各自岗位承担的职责差别很大，而他们之间的重要程度也无法明确衡量，故首先要对他们做好岗位工作评价。岗位工作评价着眼于从事该岗位工作人员的优秀特质，确立该岗位优秀员工有哪些优秀特质，并在工作分析的基础上，对岗位在企业运营中的影响范围、职责大小、工作强度、工作难度、任职条件、岗位工作条件等等特性进行评价，以确定岗位在企业中的相对价值。 如岗位工作评价从以下几方面进行： 序号 | | | | | | | | | | （知识+技能+态度）×天赋=求职者预期岗位绩效表现 |
其中： 知识、文凭即与工作已对应的专业知识约占总评价值15% 技能、经验即实际工作的经验积累时间约占总评价值35% 态度、意愿即①与主管关系②被期望度③表扬鼓励④正面思维⑤团队匹配 共占总评价值50% 潜能、天赋即性格特征的优势部分与优秀员工的吻合程度0.1-1.2倍 选这几个特质与优秀员工比较占到多少（新来员工特质/优秀员工特质即所占比例）
1.3、制药企业招聘 人可以做任何事情，但是要把事情做到极致，必须要有两个字--天赋。 企业能改变员工的知识和技能，可以改变的东西是企业培训的重点，企业不能培养的天赋才是招聘重点，招聘的本质是发挥天赋。不要试图去改变一个人，要改变一个人太难了，能够发挥现有人员的天赋，并且能发挥到极致，已经不错了。 求职者预期岗位绩效价值举例： 求职者预期岗位绩效价值=（知识15+技能35+态度50）*天赋0.1-1.2 | | | | | | | | | | 招聘误区：只考虑招聘者的知识和技能，而不问他的天赋 |
事例说明： 每个优秀人才的背后，一定隐藏着某种天赋要素，要想招聘到高绩效人才，首先就要提炼高绩效人才共性的标准来复制，招人的方法也就是复制优秀人才。招聘就是人岗匹配，先把人选对。 培训只培训那些放对岗位的人，只培训优秀的人才，对优秀的员工修枝剪叶，也只有这样才能通过培训达到提高员工绩效。 当你的员工流失率高的时候，你是研究留下来的人还是走的人？ 当你的团队绩效不高的时候，你是研究绩效高的人还是低的人？ 我们要研究做的最好的，留下的，把他们做法总结出来然后复制，这就是招聘成功的捷径。不要忘了80—20法则 如何挖掘优秀人才的特质呢？可以通过问话探讨优秀人才的标准： [size=10.5000pt]1 | | | | | | | 你想招聘的维修员和现在的优秀一样呢还是和差的一样呢？ | | |
举例：公司优秀操作人员的标准 管理者永远研究第一名，招聘等于复印优秀人才的特质，等于提炼优秀员工的共性，按优秀员工的标准招聘甄选。
2、人才的培养
2.1培训 2.1.1培训解决的问题 业绩（绩效） ┏─────────╂────────┓ 知识 技能 态度 理解力 行动力 意愿力 ┃ ┃ ┏──┷──┓ 书本 流程 制度 企业文化 2.1.2培训的对象 2.1.2.1新员工 2.1.2.2绩效考核成绩反映有某种短板的员工 2.1.2.3绩效退步的员工 2.1.2.4态度不积极的员工 2.1.2.5能力需要提升的员工
2.1.3培训的时机 2.1.3.1刚参加工作 2.1.3.2调整新岗位 2.1.3.3上新项目、新设备 2.1.3.4实施新工艺、新标准 2.1.3.5绩效辅导时 2.1.3.6绩效考核后
2.2培训教材 2.2.1培训的最大难点是什么 ——是教材 教材就是流程 流程是培训能力的前提 流程可以让员工学会正确地做事 2.2.2可以复制人才的流程教材的特点 简单化：谁都可以看懂，如图标、视频等； 标准化：数字化，机械化； 专业化：技术属于制药行业领先水平，质量最优； 准确化：只有唯一解释，没有第二种解释 企业的基因---即流程 如同我们制药企业的岗位SOP，所招员工都不一样到公司，告诉他标准化操作SOP流程，都能看懂会做。 培训即均落实在流程上，制作流程 一人经验，大众受益。
2.3流程复制的特点 复制快 复制出的人才都一致 流程复制的前提是建立可复制的流程教材和有经过资格确认的培训师，流程做的是事 制度管的是人
3、人才的经营储备
3.1人才经营策略 企业员工层级越高越以管理结果为主，层级越低越以管理行为为主。即高层要做正确的事；中层要把事做正确；基层要正确地做事。 经营企业就是经营人，经营人就是经营人的动力，所以领导就是让人产生工作的动力。人类有两大需求，一是精神需求，二是物质需求。谁能够满足人的这两大需求，谁就能够领导人，让人产生工作的动力。 入职者他来企业是因为他认为公司可以帮他圆梦 离职者他离开企业是因为他认为公司不能帮他圆梦
领导者应具有经营人才的能力，领导者的责任就是： 造梦---帮助员工拥有梦想 圆梦---帮助员工实现梦想 不懂造梦是愚昧；不懂圆梦也是欺骗
3.2人才经营管理 人们在主观上，是为了实现个人的目标；在实现个人目标的同时，客观上就为企业做出了贡献；人们的个人目标实现的越大，客观上对企业的贡献也就越大。 企业的目标愿景一定是和员工的利益放在一起的，员工关心的是企业达到目标后对员工他有什么好处。好好干活的人也是有需求，是有欲望的人，有需求有欲望才能实现的越大，客观上为企业的贡献也越大。 领导者造梦，你帮员工圆梦，员工才能帮你实现梦，相辅相成的，企业和每个员工的务实的愿景结合的越紧，“梦”实现也越容易。 员工天天接触的是自己的主管部门领导，主管部门领导就是企业的代言人，是企业的代表；主管对员工好，就代表企业对员工好；主管对员工不好，就代表企业对员工不好。 根据人性的本质来进行人才经营管理，就要求经营者尊重人、关心人、信任人，并努力满足人的正常合理需求，充分发挥人的主观能动性，使人能够自我实现、自我发展。才能留住人才，储备人才，延长人才在企业的寿命，成为企业不可多得的财富。
3.3经营人才的动力 3.3.1人才评估 经营人的动力就是激励人心，根据对人才的评估，找到他的需求点，满足他，他就会做出你希望的行动，进而得到你期望的结果。不仅是制药企业的联梦，而是和每个人设计一个务实的愿景。 激励可以让对你有利的事情重复发生，你奖励什么，就会得到什么。正激励的作用是最大的。但表扬激励下属，最忌笼统表扬，而批评又叫负激励，负激励不如不激励。 3.3.2激励流程： 3.3.2.1表扬特定的成就，给予真心的肯定； 3.3.2.2提出需要改进的“特定”的行为表现； 3.3.2.3以肯定和支持。
3.3.3激励的类型，如何进行价值激励 3.3.3..1帮助员工“发现”自己工作的价值； 3.3.3.2领导者要通过“讲”或“奖”“体现”员工的价值； 3.3.3.3员工为了实现工作价值而自发自息地去工作。
3.4人才“生产流水线” 企业可以建立自己公司的第二条流水线，即建立人才工厂的“生产流水线”，从聘—育—用—职责管理—绩效—留—成长—实现人才工业化，为公司发展储备和输送充足的人才资源。
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发表于 2016-3-12 17:38:54
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