【原创】一个分析仪器行业小老板的打工创业经历分享

胜利者

楼主响亮

kkkkkking

胜利者 发表于 2016-8-18 15:08
楼主响亮

继续支持一下

我想我可以

明堂 发表于 2016-8-18 14:59
不算深刻吧，应该比较真实吧，都是泪啊

你现在是否还在广州发展，做这行能做到这么好很不错了！~失敬失敬！~

守望

楼主宝贵的人生经历给我们上了一课，受益匪浅啊！

明堂

守望 发表于 2016-8-21 08:52
楼主宝贵的人生经历给我们上了一课，受益匪浅啊！

愧不敢当啊：）

孙艳红

待续呢？加油哦

明堂

第二巴掌：离职也是一种传染病！
外地销售不好管理，在广州就容易管理了？没想到我又被打脸了！外地是一个个走，在这是一群群走!应该说在广州每个员工都能看到，好像没什么问题，结果就是这样看似风平浪静实际也隐藏着风险！这三年经历了两次员工集体离职，我被员工三天一大炒，两天一小炒，真正外焦里嫩！
没办法只有再重新招人，再培养，再走光，几次循环下来我身心俱疲，彻底懵逼了。离开的员工有的去创业，有的去了外企，因为这几年全球业绩不佳，外企都在大力发展中国市场，疯狂挖人，基本都是直接从我们这样的有一定名气的经销商中挖有1-2年经验的销售！刚开始时我还是会非常认真的挽留员工，声泪俱下也无动于衷，就差跪了！这种离职的气氛很容易传染，基本上都是一个接一个，等走的差不多时氛围会非常差，而且到了这种境地非常难扭转，基本上剩下的人不走都不好意思了！
后来虱子多了不痒，辞职见多了也习惯了，当第二次走光时我感觉松了一口气，终于可以重新建立团队了！别人笑我成了黄埔军校了！劝我不如就留几个心腹就行了，我怎么可能就这样不死不活的发展呢，我可是有理想的屌丝啊，痛定思痛，一定要发展核心骨干！
那段时间埋头看了几车的管理方面的书，理论知识大大提高了，感觉高屋建瓴，又满血复活了！尤其《一个小老板的日常管理》,非常接地气，受益匪浅！借鉴书中的股权架构的部分，我在13年初实行了股份制，自此团队终于稳定下来！

总结：管理是一门学问，要理论结合实际，小老板一定要有孜孜不倦的学习精神，管理的细节问题也是各种各样，后面我会一一道来，感觉真是要做到老，学到老！

明堂

第三掌：按时发工资
这应该是对老板的最基本要求，但实际上还真有一些公司做不到。小私企尤其是创立的初期，资金是非常紧张的，后面发展时，又有厂家压货和客户欠款的压力，所以资金紧张一直是个常态，这时有一些老板就想到拖欠供应商货款，或者拖欠员工工资，或者没钱就延迟给客户订货，这几种情况都是非常危险的，会让信誉严重受损，他们都会抛弃你！我自己在初期也不太注意，遇到资金紧张时也会延迟个1-2天发工资，弄得员工都很紧张，人心惶惶，记得有员工过节回家了，还打电话确认工资或奖金能不能准时发出，有个别员工希望提前发出。有时看到客户欠款太多了，就让销售去催款，当时也怪自己是个大嘴巴，原话是“公司资金紧张，大家赶紧催款”结果大家又再下面嘀咕，又紧张了，这还能发出工资嘛？简直风声鹤唳啊！从那开始，我就严格按规定时间发工资，说哪天就哪天，不延迟也不提前！紧张气氛才逐渐消散了！

总结：对一个正常经营的企业来说，现金流是老板一定要管控好的事情，要控制好自己的库存，欠款，不要盲目扩张，只要一切良性发展，在可控范围之内，也就不会出现资金紧张的情况，而拖欠工资的方式并不会有多大帮助，结果员工对老板的信任荡然无存。调查表明，员工最无法容忍的就是拖欠工资，这也是某些小企业员工流失的最主要原因。

明堂

第四掌：老板尽量多表扬，少批评
初创业时公司问题很多，也没主管，什么事都是自己来管，几乎所有矛盾都集中到我和员工之间，那时哪会照顾员工的脸面，基本是想快速批评完可以继续忙其他事情，好像那时女员工基本都被我说哭过！为了让其他员工也学习到，我还尤其喜欢当众批评，结果遇到脾气大的，直接跟我扛上了，下不来台，问题也不了了之！感觉这样直接把自己置身于冲突的焦点很不好，造成气氛紧张，我也很憋屈，影响自己的工作状态，跟我吵翻了的员工觉得自己没机会了，也待不久！
后来我就改变思路，提拔几个主管来管理，也分担了我的工作量，一些小问题基本都被主管解决掉了，问题也从敌我矛盾变成同志间的内部矛盾，也变得缓和一些，比我亲自去解决还要容易，遇到棘手问题我和主管一起想办法处理，平时对于员工多鼓励为主，对于主管犯错也是私下沟通。这样公司管理的更顺畅了，我也不是一副皱眉头的严肃样子，大家也轻松起来！

总结：90后的员工比较自我，爱面子，一被批评，立马一言不合就离职！所以平时要以鼓励为主，少批评，尤其切忌当众批评！

明堂

反击一：分析仪器行业在私企和外企的未来十年的月收入预测
连接四掌之后，开始嗷嗷吐血，再不反击我就要挂了！
我做了一份收入预测，让大家可以更直观的了解自己未来的收入情况！减少对未来的迷茫和不确定！因为分析仪器行业是竞争非常激烈的，主要就是私企和外企！所以我只是针对私企和外企做了预测！因为我十几年一直从事于分析仪器行业，所以对行业中知名的外企收入多少有一些了解！比如Thermo,Agilent,Waters，Shimadzu等等！有兴趣了解其中细节的朋友也可以私聊！
这是2013年本科毕业生在私企和外企的月收入预测，其中私企的收入参考了我公司13年-16年的数据，我做的预测偏保守，在13-16年我们真实也是50%的增长，而17-19年我调低到30%，之后20-22年调为20%，而外企的收入基本都是每年增长10%，我假定十年里升职两次，每次增长30%，实际上这是很困难的！

月收入预测表

月收入预测图

结果我们发现，私企起薪低，但是增速快，外企起薪高，但是增速慢，三年以后基本就差不多！
而如果加上股份，十年后含4%股份的私企员工月收入是24万（注意这并不是年收入），外企员工月收入是2.6万，几乎拉开了十倍差距！
目前，我了解的发展得不错的私企都会给员工股份，大多采用合伙人制度，在创业公司未来的收入有多少，不是看你是什么职位，而是看你对公司的贡献！足够重要的同事就会成为股东！
有人可能会想，我凭什么这么重要，能有4%的股份？
在十年里，你能不能兢兢业业，为公司独当一面？成为销售，市场，财务，采购，技术，人力，后勤等部门的头？
我认为这在外企是困难的，但是在快速发展的创业公司里还是有很大机会的！如果你可以，那么你就配得上4%！

明堂

第五掌：制度设定的缺陷
在公司成立初期，为了更好的激励销售，往往设定的提成比例会高一些，促销奖金也会多一些，因为初期公司没名气，每拿到一单都是很难的，销售多拿一些也是正常的，而随着公司发展，公司在市场推广、其他辅助人员配置上都会增加投入，难免在提成和奖金方面要降低比例，要不然公司就会沦为销售的提款机了，而后期因为公司的名气有一些，加上市场推广上的支持，销售拿单也会比初期容易一些，所以调低比例也是应该的。
但是当后期把比例调低时，必然遭到销售的反抗，所以在制度的设定初期，最好能考虑长远一些，把后期的变化提前考虑进去，事先就做出方案，并且最好形成文件保存下来!

最开始，我习惯拍脑门决定事情，觉得老板不就是应该这样才思敏捷，随机应变的嘛，结果这样决定的方案难免不完善，后期会有一些漏洞，而且事后肯定记不清了，当我想再完善时，结果就被几个销售顶撞，说我讲话不算数，他们都是按照有利于自己的方向去要求！
讲话不算数，这可是大问题啦，这个一定要改正，从那以后，我设置的制度都是经过自己深思熟虑的，尽量避免后期会做大的调整，在实施前要先跟主管商量，最后落实到文字，大家签字确认，然后再去执行！那么后面就很少遇到争执和分歧了！

lsj10181

明堂 发表于 2016-8-13 23:10
快速发展阶段，还是很需要人的，欢迎欢迎

我猜应该是yx吗

明堂

lsj10181 发表于 2016-8-25 22:49
我猜应该是yx吗

yx什么意思？大叔跟不上90后的节奏啊

明堂

第六掌：老板要做销售主力
公司初期事务繁多，作为老板要兼顾采购，市场，技术，以及与厂家谈判等等，那时我对销售的事情就关注的比较少了，主要让销售自己去管理。结果有一天无意听到几个销售再吹牛，“老板算什么啊，整个公司都是靠我们养的！”还有一次要和厂家一起去云南开研讨会，朋友建议我要参与一下，可以多认识一些客户，当时我也觉得自己太忙，并且对云南客户不太熟悉，全部委托负责云南的销售去打理了!经过一两年的锻炼，菜鸟销售们长大了，慢慢能做出一些业绩，可以开始为公司赚钱了！但这时因为我让他们产生了错觉，认为自己是最重要的，公司和老板都不重要，公司靠他们来养，他们只要带走客户资源就可以另起炉灶了！结果，销售离职后也带走了客户，我的客户信息不足，导致客户流失严重！

总结：小老板以前打工时就是个销售能手，不管多忙，首先要做个大销售。因为：1、负责公司的主要客户，这样才能保障公司能够支撑下去，2、这也是给销售一个示范作用，能够更好的帮助其他销售！3、让销售认识到自己没那么重要，要依靠公司资源才能发展！
之后我在客户细分上也逐步规范了，渠道和终端客户分开，不同行业分开，不同地区分开，这样也给了新销售更多的发展空间！用CRM系统管理客户信息，不至于发生离职就丢客户，对于重要的客户老板也要参与一下，可以给客户更好的体验！

第七掌：教不熟的员工要尽早止损
有个员工能力不错，毕业就来公司了，做了3年多，我一直挺器重他，让他做主管带团队，也有商讨股份，结果发现人家根本不care，我本将心照明月，奈何明月照沟渠！
花了很多时间培养，沟通也非常有障碍，很难交心，总是藏着掖着，作为主管比普通员工还计较，对其他销售也有不好的影响，影响气氛！这几年一直是员工主动开我，我一直不舍得开员工，事后想想，遇到不合适的应该早点让他离职，这样才对公司的影响最小，留着反而会对其他同事有负面影响！尤其他早有自己创业的想法流露！
后来他选择了离职，我也没有挽留一下，反而觉得早了更好，至少公司不再有消极气氛！在离职时他也有跟自己团队的销售谈，还好没有忽悠成功，几个销售没有跟他一起干！

总结：当员工身在曹营心在汉时，还妄想苦口婆心扳回来，这是完全错误的估计了自己的人格魅力啊！也浪费了宝贵时间！一个小老板的影响力是非常有限的，更多时候只能顺水推舟，无法力挽狂澜，尤其员工想自己创业的，你再跟他谈理想谈情怀谈发展也不起作用！即使谈内部创业也填不满他的胃口！所以发现气氛不对时，要早点遏制！

明堂

反击二、选主管，矬子里拔将军
公司的员工大多数是学校毕业就进来的，都没什么经验，大家是同一批资历一样，也没什么能力特别突出的，如果贸然提一个做主管其他同事也会不服，所以那时所有部门都是我一个人来管理，把自己搞的非常累，仍然漏洞百出！时过境迁，一些人离开了，留下的人慢慢有一些资历了，我就挑选了几个做主管，虽然并不完美，还是可以边干边培养吧！虽说能力不是多突出，但是交待的事情做的还算井井有条！各部门的主管逐渐形成，帮我分担了很多，终于有时间可以考虑公司发展问题了！
慢慢的，财务，采购，销售，市场，后勤，人力资源都有了主管。
1、在第一阶段面对工商税务的诸多问题，基本上财务主管就帮我分担了，我只要定期看看税负，毛利，应收就可以了。
2、采购方面也是非常重要的，找货源，谈折扣，催发票，联系售后还是非常繁琐的，仪器行业很多小公司都是老板做采购，整天挂在同行群里为了几十块钱去砍价，非常牵扯精力，这样怎么能做好业务？这方面我放手给采购主管，我主要谈好几个大的品牌厂家的折扣，而平时零星的采购都是交给销售和采购去把控，这些产品采购量不高，对成本影响不大，自己可以放手去把控销售和市场等更重要的事情！
3、销售一直是最关注的一块，尤其是我们这样的小公司，估计大多数人都是销售，所以这里是我投入精力最多的地方，上面那一掌提到我把销售分割了很多块，所以根据不同的划分，我又提拨了几个渠道主管和几个终端主管，三个臭皮匠赛过诸葛亮，何况我还不是诸葛亮，在几个主管努力下，团队氛围和业绩都得到了提高！而且有了主管去管理，我也不用唱白脸了，公司氛围也不像之前那么紧张了！
4、市场和后勤的主管同样也帮到了很多，我从琐碎的事务中脱离出来，一些研讨会的组织，展会的安排，网络的宣传，快递和仓储公司的谈判等等这些事情都可以很好的去完成，我只要最后环节把控一下即可，轻松多了，有了负责的主管，事情变得有调理起来！
5、人力资源的主管是各部门中最后到位的，随着公司的发展，对新人的缺口变得越来越大，面试招人以及入职后的培养变成非常重要的事情，我们的HR是一个非常负责任的小伙子L，像他入职时所说，他不在乎收入，更在乎未来的发展，不仅做好本职工作，而且还热情帮助其他部门的同事，比如元宵节能主动想起为大家煮一碗汤圆，钱不多，但非常用心！我们这样的创业小公司就需要这样积极主动的主管，所以他入职不到半年就升做了主管，也是最快的一位！

总结：人的能力不是天生的，就像蜜蜂一样，刚出生时大家都一样，只要从小喂它蜂王浆，按蜂王培养，它就能成长为蜂王。

明堂

反击三连击、实行员工持股，年底分红
之前的人员批量流失让我一直在反思如何留住骨干，留住骨干公司才能继续发展！我是个有理想的屌丝，所以对赚钱并没有太大的欲望，我更希望打造一家值得称道的公司，所以在那段时间里我一直在思考员工绩效和持股的方式，看了很多牛逼企业的案例却不得要领，那都是解决大问题的，对我们小公司的问题真的没什么参考价值！直到一天我看了天涯“小臭臭的父亲”的热帖《一个小公司老板的日常管理》才茅塞顿开。股份主要是给骨干的，也就是各部门的主管，而刚开始大家观望的比较多，所以我放开范围，优秀的员工也可以参与购股！跟几个主管探讨了大半年，打消了大多数顾虑，终于在13年初正式实施！至此公司才进入快速发展期！
员工主要的顾虑有：
1、股份价格：每家公司的计算方法都不一样，我们员工入股，主要是老板让利，让员工得到实惠，我不考虑溢价，不考虑无形资产，我只算净资产，并且还打一定折扣给员工，对于实在没钱的我还借款！真是借钱让员工赚我的钱啊！呵呵！
2、赎回问题：最初实行股份制主要的目的就是想捆住员工，结成利益共同体共同发展，所以当时考虑四年才能赎回，如果有恶劣出卖公司利益的行为可扣留股份，结果就是这个规定吓住了很多骨干，一个骨干跟自己爸妈商量买股份的事情，她爸妈觉得能赚钱非常赞同，后来她提及有可能一分钱也拿不到，她爸妈忙说那就不买了！后来我也修改了这一项，改为四年以后以当年净资产赎回，而四年之内赎回的按原价赎回！没有其他约束条款！
3、每年的发展：买股份都是想赚钱的，忽悠员工一直不是咱理工男擅长的，于是我就数据说话，列了十年收入预测表给大家，看着每年上百万的收入，他们彻底沦陷了，其实我是怕他们受不了刺激，四十年后的收入我还没列出来呢，按照这个增长速度，大概是两亿了吧！
  


总结：制度才是一个公司成败的关键，在好的制度下，细节问题会被逐渐完善，公司会不断自我完善自我升级！经过股份制改革，公司顺利熬过了第二阶段，来到了第三阶段，未完待续！

明堂

第三阶段，13年至今为发展阶段，30-50人，年营业额近2亿，利润几千万！目标是要拓展其他相关领域！
团队稳定后，公司终于开始快速发展了，随着业务量的增加，销售加班也忙不过来，也影响了一些客户的购物体验，大家都很累，虽然收入提高了但是身体也是非常重要的，所以这一阶段的主要问题是储备足够多的后备人才，虽然我们在仪器行业小有名气，但是外界了解的太少，招人还是非常困难的，以前看三国，提到曹操招兵买马那段就非常羡慕，相互引荐，真是瞬间人气爆棚啊！
为了增加在应届生里的影响力，我开始关注小木虫论坛，发了一些帖子，欢迎大家跟我探讨择业和职业发展的问题，我想吸引一些有想法的年轻人加入我们这样的公司，共同创业！
在第三阶段，主要是要拓展，要拓展到其他产品，其他地区，其他行业！而如果想要拓展成功，除了股份制，我们还采用了合伙人制，对于其他非主营业务，我们都考虑实行，由一个有经验的合伙人带头，并注册新的公司！
1、13年之前，公司的主要业务还是色谱耗材，试剂，之后我们开始涉足自主品牌的产品，通过国外工厂OEM生产色谱柱，针头滤器等，目前业务量不大，但随着客户的覆盖度的提高和营销能力提升，我们会逐步增加相关产品，在销量达到一定规模后，成立耗材和仪器工厂，最终成为一家分析仪器行业的生产商和分销商！
2、13年开始，我们成立了仪器部门，因为经验和资源不足一直做的不温不火，后来加入一个合作伙伴，之前是在德国I公司，有丰富的仪器销售经验，我们也成立了专门的仪器公司，逐渐拥有了I,M,A,S,O,E,H几个仪器品牌，仪器业务出具规模，我们期望未来做到与耗材业务相当的规模！
3、我们也成立了维修部门，不过目前还在完善中，维修的业务还比较有限，后期如果有牛人加入，也会是一个大的增长点！
4、一个新业务的开展总是需要适应的过程，一个有经验的合作伙伴的加入，必然事半功倍，未来的发展方向有：外地分公司，应用服务，第三方检测，电商平台，等等！


看到这里，你可能还是无法改变世界！但是可以考虑和我们一起改变这个行业！

目前写到这里，等后续新业务展开后我会继续更新！

ygkl12

创业真不是一般人能干好的

protein_boy

07年左右，就看到过LZ的文章，那时自己也很迷茫，也想过跟LZ一起去做。记得当时办公是在天河吧？

独钓寒江雪丶

万万没想到，啦啦啦啦啦