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【前言】本文作者：阿郎，来自蒲公英小一班微信群周末知识分享。本文的上2篇推荐阅读： 《质量部门管理的思考》 《质量部门管理的思考之质量组织架构》 《药企QA，管理四大法》
QC是专业性很强的部门，一般公司QC员工本科以上占比较大，而且人员操作又相对独立，较难监控到每个人的工作质量。QC又是出现数据可靠性最大的重灾区，差异化、人性化管理是必须的。QC是一个需要技术长期积累才能有所建树、需要耐得住寂寞的工作，必然带来人员流动大。根据以上特点，就QC人员管理重点介绍如下:
（一）高、中、低效员工的管理
一个部门必然会有高、中、低效员工，该如何管理？在多数企业和部门中，经统计一般比例如下：约34%员工为表现高效员工；约58%员工为表现中效员工；约8%员工为表现低效员工。管理者的目标：创造高效、中效员工较好生存的工作环境，要肯定、支持高效、中效员工，孤立低效员工。
如何低效员工的识别：他们工作状态时好时坏，工作成绩飘忽不定，计较报酬，把消极态度传染给所有人。当我们启动变革时，低效员工会反对、拒绝、抵抗，善于寻找不能完成工作的各种理由。当他们被质疑为低效员工，会做如下三件事中的一件：一是把他们的低效归咎于他人；二是把矛头指向主管，认为你没给他工作的足够指导、培训、必要的工具（如仪器）；三是讲解自己不能完成工作的私人理由，以获得你的同情，把你注意力从他们低效问题转移开。
低效员工的危害：低效员工阻碍了公司总体目标的实现。低效员工长期存在，表现为高效、中效员工会感觉不公平，渐渐地失去信心和工作热情，放慢工作速度，有一部分高效、表现卓越员工不会忍受待在一个允许低效员工生存的环境而选择离开。低效员工就达到了把高效、中效员工拉到了低效水平上的目的，企业将由表现中效、低效员工构成，艰难前行。
管理者要肯定高效员工：如告诉他们企业的发展方向（描绘愿景）；感谢他们所做卓越成绩；说出为什么他们很重要；问出他们的需求，给予更多的责任、机会和培训。并支持高效员工：具体告诉他们为什么对企业很重要；辅导改进绩效，和他们共同讨论一个他们需要发展和改进余地的领域；再次支持他们的积极表现，检查督促他们提高工作绩效。
支持、培养高效员工，孤立、淘汰低效员工，才能让企业更有活力和战斗力。
当然，我们也要适当把握用人的宽容度，不积极主动但还能做好本职工作的，也是保留和争取的对象，毕竟企业也需要“人性化”，不是所有人都去当“红花”，“绿叶”从概率分布上来说是大多数人的状态，尊重个性化、差异化，否则你会“无人可用”
（二）QC技术等级评骋必要性
正因为QC部门是一个技术性很强的工作，高学历人员本来受约束管理的情绪会较大，他们更多是希望自我安排工作会更加合适。但没有规矩，不成方圆。因此，技术性部门性质，就会需要对他们技术能力和成绩上的肯定。QC部需要积极推动技术等级评骋工作，充分调动QC部专业技术人员的工作热情，创造良好的职业发展通道，稳定技术人员队伍、形成良好的技术人才梯队。实施 QC 部检验人员技术岗位分级管理办法，可使 QC 部每个技术人员能在与本人知识、能力和客观需要相适应的工作岗位上，充分发挥自己的技术才能；更有效地激励专业技术人员不断提高自身专业技术素质，增强产品转化和为生产、销售服务的意识和能力，更好地积累在同行业中检验领域的领先技术优势，形成动态竞争性的以业绩评价、能力评估为基础的人才管理体系，更好地为企业服务。让QC员工对提升自身技术水平有积极愿望，并在年终就评骋上去人员在年终奖励和来年加薪上有所倾斜。鼓励员工积极参与更多攻坚克难的质量研究项目，参加国家及各省市QCC小组活动，为质量的持续改进添砖加瓦
（三）QC“以人为本”人性化管理
每个人都有无限的潜力，而管理者的职责就是要找到对的人，做对的事。换言之，让安排的这个人，散发出工作的热情，并创造出成绩，这件事自然就成了。因此，管理者更多的要着力于研究，如何激发员工的工作积极性和激情，更高效、更实效的完成工作。首先，分享一些员工心态管理和端正工作态度的文章，并在不同场合宣导正向的工作价值观。
比如，分享一些小文章或微信短文，叫“心灵鸡汤”也可以，如你为谁工作？正确做事，更要做正确的事；温水煮青蛙；每天进步一点点；人的差别在于业余时间。二是培训一些态度观念习惯的课件，我曾主讲过美国史蒂芬·柯维博士写的《高效能人士的七个习惯》[2]，七个习惯：积极主动、以终为始、要事第一、双赢思维、知彼解己、统合综效、不断更新；还讲过“How would you move Fuji”，主要理念是：怎样移动富士山？答案很简单，那就是如果富士山不过来, 我们就过去！主要还是宣讲人要有积极主动的做事心态；还有一个课件是“性格解析”，人可以分“红、黄、蓝、绿”四种性格，性格没有好坏，了解它只是为了更好地与人相处。三是经常做“倾听30分”的面谈，以便了解员工的心态和工作状态，如和主管经理、室主任、一些核心员工、毕业1-2年的大学生，互相了解互相促进。四是以身做则，做为主管要有“榜样的力量”。不能有过多私心，人前一套、背后一套，和员工坦诚沟通，员工有困难要给予最大的资源支持和协调解决，共同面对工作的难题，有项目工作时加班加点，要和员工一同备战，荣辱与共，员工才会跟你，把部门的绩效做得更出色。 参考文献： [1]王兴旺.《QbD与药品研发》，知识产权出版社，2016年 [2]史蒂芬·柯维.《高效能人士的七个习惯》，中国青年出版社，2008年
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发表于 2017-8-27 09:53:07
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