2024，你的管理提升了吗

远远乡の锦衣郎

妙手药王 发表于 2024-12-30 10:08
都一人多岗了，连续生产总不能用分身术吧？如果你是小A，怎么说服老板加人？

1.任务排序，结果是告诉他，我完成了前几项，没人进行后几项。后几项做不做，给他判断，或者他来调整资源先做什么。给他一个舍A保B的选择。
2.人员工作饱和度评估数据，可能涉及工作标准工时，目的在于告诉他，人员没有闲置
3.你收到的需求有哪些，重点在抱怨，不是不努力，实在需要太多了，有些需求可能老板不知道或者不知道要这么多资源去做。

有理有据，还要情绪反馈，老板还不动容，就可以走了。原因是不会重用你了。

七一

看了一下、认真想了下。
1.在不在企业继续工作，这个涉及的比较多，比如小A自身学历能力，在公司多久了，企业氛围和环境，以上情况是暂时的还是长久的。这个没有背景情况无法确定。
2.这个看前提，如果真想不再委屈自己，那就只能去委屈别人，双线操作，生产内部要分化可加班人员和不加班人员的关系，和领导沟通好自己的想法和预计的做法之后，和生产人员逐一谈话，把情况说明，以及可能导致的影响和后果，比如生产集体统一算绩效，然后生产个人绩效在算的时候，不加班会扣绩效，将绩效转移至加班人员上，这样加班除了有加班费还有额外的绩效工资拿，再生产集体开会把这事公布。对研发部门要把矛盾转移到研发各项目内部，在保证生产加班的前提下将生产计划列出，让研发内部给各项目一个轻重缓急的时间管理顺序，都着急也不能一下都做出来。
3.我是小A的领导的话，这个问题又回到第一个问题了，小A的背景情况怎样，家庭关系等等因素，以及和我个人关系怎样等等。

一直不懂

第一：无论如何都要站在车间员工的立场，没有情商做向上、周边管理就让他们做靠山；第二：职场是角力场，要激活研发之间优先次序的矛盾，优先做哪个必须形成共识；第三：职责要分清，研发生产是需要技术协助的，一定要研发人员参与到正规的生产活动中，不让他们参与，就没有抱怨让研发了解现实的困境。

大聪明凤雏

这个时候应该尽早暴露问题，如果事情解决不了，不妨把这个事情变大，造成上级领导参与管理，才知道你的水平到底怎么样。一线管理不是领导嘴上说说那么简单的，我们也不要妄自菲薄。

大聪明凤雏

这个时候应该尽早暴露问题，如果事情解决不了，不妨把这个事情变大，造成上级领导参与管理，才知道你的水平到底怎么样。一线管理不是领导嘴上说说那么简单的，我们也不要妄自菲薄。

峰行天下

1、首先，企业主要是研发型企业，如果每月有上市产品计划生产的任务，不管怎样都要以完成生产任务为主。其次在考虑研发部门工作。
2、小A既然是做管理的，那就不要直接参与一线的现场工作的操作，如有必要只进行现场指导协调工作，一些文件性的工作就安排车间其他人员（如记录管理员或生产管理员或现场QA人员或关键岗位人员）。
3、人员管理：人员招聘不要在老板面前提，最好在每年的人员需求计划上申请，如急需人员就直接到一线岗位借调并承诺给与绩效、评优、提升等。人员加班安排工作小A不要直接安排到一线人员，直接安排到各岗位负责人，让各岗位负责人安排并提交岗位人员安排表。
4、研发和生产工作同时进行的话，如有两条生产线，那就同时进行，或给研发匹配1~2人全程配合生产。如只有一条生产线，且必须得话，那就提前（至少1周前）和研发沟通确认事项并安排人员和时间。
5、工作计划涉及生产任务的尽量将车间本月的生产计划提前制定好计划表并公布每周的详细工作表及下周工作计划在车间公共标识处，同时结合研发工作随时调整本周工作和下周工作计划。

妙手药王

葝o 发表于 2024-12-29 16:31
小A作为与一线员工直接对接的管理者，自然不能当恶人，只能无奈地做政策的落实人，恶人只能是研发负责人和 ...

某些管理培训大师说老板应该唱白脸