企业如何搭建良好的采购供应链管理体系？如何形成供应关系生态化？

泉心泉意

采购与供应链管理在企业内部管理体系中占据举足轻重的地位，也是企业实现降本增效的重要环节。

不仅是传统企业，经历数字化转型的企业，更应以提高产品质量及效益为中心，打造以大数据赋能支撑、信息化共享传递、智能化协作的智慧供应链体系，从而提高采购方、上下游供应商及客户等多方的业务效率，实现信息的数字化、可视化，增强信息交互时的准确性和实时性。

本文将聚焦供应关系生态化，围绕以下3点展开采购供应管理讨论，探索企业采购管理的升级需求，为贯通供应商服务价值搭建供需交流的合作桥梁：

1、管理供应商的5个KPI

2、评估供应商的6个要点

3、战略供应商的7个特征

01.

哪些KPI可以帮助构建

长期卓越的生态供应体系？

供应商管理需注重5大指标：质量合格性及需求匹配度、交付及时率、成本控制程度、供应商能力体系与服务水平。

在质量层面，应从合规、可溯源的角度考核供方体系，例如对产品质量的检验标准、生产用料控制、产品质量是否达标、性价比是否够高及售后服务等。

供方是否能按时、按计划准确交付，面对突发情况是否有应急预案，延期交付的解决措施有哪些等，是交付层面需考量的因素。

对于采购更关心的成本问题，除物料采购、产品运输、售后服务、人力等TCO（总拥有成本，Total Cost of Ownership）外，企业应与供应商共同配合推动国产化进程以构建降本的新生态。

供应商能力方面，包括财务、运营、库存管理、成本控制、配套生产、工艺开发、质量把关等，都能够决定供应商未来的发展。

最后，供应商的服务水平不仅需要与企业的高度配合意愿，更要有良好的运营能力、对外传递的价值观及愿景，以匹配并满足企业的实际需求。

02.

评估供应商需要注重哪些要点？

针对供应商评估的要点，需聚焦以下6个方面：

1、财务状况。经济基础决定上层建筑，财务现金流是否安全合规无风险、“采”和“购”是否分离且独立运行，都是评估一家新的供应商是否具有战略意义的因素。“采”与“购”分离能够降低财务及效率低下的风险，这和企业团队的思维及认知水平息息相关。

2、实地考察。作为采购人员，尤其是上游战略采购或寻源Sourcing，需要现场核验工厂资质代替线上审核，以帮助企业更好更真实地了解“冰山下”工厂实际运行生产状况，并评判其是否具备精益生产的标准。

3、业务连续性计划。供应商需要对所供设备定期进行维护、修理及保养，将产品、仪器维持在良好的使用状态，例如部分企业在疫情时期将产品预先做好了保养，能确保业务合作期间，与企业的业务模式配合得更长期、更具连续性。

4、原料管理。原材料管理是对企业，尤其是制造型企业供应商评估的关键，其中包括FIFO（先进先出，first in first out）原则，例如产品在长期填料过程中是否具备在有效期内的库存。这一环节能够映射出企业整体运行的状况，需要特别关注。

5、流程制度。公司对外的“护城河”是合同，对内的“护城河”是流程，即SOP。一家供应商能否成为企业生态体系的重要合作伙伴，取决于供应商是否具备完整、合规且高效的采购及供应链管理SOP。

6、文化环境。企业环境关乎其上层建筑，即使命、文化、愿景、价值观及战略方向，这类结构化的维度可用于进行供应商验厂评估，其中需着重关注价值观，以及该企业团队在执行过程中是否“知行合一”。

03.

采购供应链管理领域，

战略供应商具备哪些特征？

战略供应商一般具备以下7大特征：

1、长期合作。企业一般对于战略供应商的进货量占比较大，相应的风险也会随着增加，因此达成长期合作可确保合作风险及利润在可控合理的范围内。

2、共同进退。企业与供应商双方秉持“共进退”的原则，朝着同一目标实现业务模式的合作共赢，即使遇到突发状况也能共担风险、共度难关。

3、共同成长。企业与供应商间互相扶持，帮助对方进一步优化成本架构，并不断提出有利于双方发展的调整策略。

4、信息共享。做好双方整体的信息对称工作，了解对方内部运营情况、履单流程或数字化赋能，共享数字化建设成果。

5、早期介入。在出现新项目、新物料的伊始，战略供应商可具备更多优先的介入契机，以免去企业在产品设计选型阶段自行寻源的环节。

6、高度的愿景契合度。企业与供应商双方对行业的价值观及愿景高度契合，可更好地达成战略管理层级的长期合作模式。

7、专业的合作战略。更多的高层间互动交流、长期的合作合同签订、重视战略协同性等是战略供应商的重要体现。

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学习了，谢谢提供分享。