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本帖最后由 蒲公英 于 2020-4-17 09:08 编辑
在项目中成长，也在项目中灭亡，成功只有一个理由，失败却有无数借口，我们从项目经理的视角，总结了项目失败的常见原因：
1、企业环境现实因素与高级管理层对未来愿景的差异，老板的愿景大多是美丽的，但是企业环境的显示往往是骨感的。
2、项目批准前的不适当研究，甚至没有研究，很多项目老板拍脑门匆匆上马，下面人盲目跟从。
3、项目范围不清晰，甚至不清楚该要什么，该做什么，一个字“干”就完了，结果都不知道自己在干什么。
4、项目开始，就没有得到高级管理人员的真正支持和认同，这里说的支持，需要真正的支持，口头的支持等于没支持。
5、项目管理不佳，很多知道做项目，但是不知道怎么做好项目，做好一个项目该怎么做，做一个项目的方法和套路还未掌握，可以关注制药项目管理联盟每周五晚上组织的PPM优课，都是项目管理知识分享。
6、团队管理成员更换频繁，有的成员是主动更换，有的成员是被动更欢，任何管理，都离不开“人斗”，项目经理必须适应。
7、项目人手不足，这个问题困扰着每个项目经理，老板总觉得人够用，你总觉得人不够用。
8、职能经理不配合，拒绝为项目持续提供适当的资源，工作本来就是斗争，项目经理和职能经理之间的调和自古以来就是难题。
9、未能使员工献身于项目，想想，员工为什么要献身项目？员工凭什么献身项目？归根结底，还是价值和利益驱动。
10、未能向项目执行团队解释清楚项目的重要性，其实，有时候项目经理也不清楚重要性，反正就是老板交代的事儿，做呗。
11、未能向执行团队解释清楚在这个长期项目中工作的激励措施和经济利益，激励与利益，这需要一个组织体系保障，利益分配，是项目最初就应该必须考虑的问题，八仙过海，各显神通，谁不是为了多赚点儿钱？
12、不能有效管理变更，任何变化，都是一种风险的信号传递，所以，控制管理好变更，是做好项目的利器之一。
13、时间和成本估算不准确，时间和成本估算的准确，首先来源于正确有效的的逻辑思考和做事步骤，立项拍脑门，进度和成本控制必定出问题。
13、执行团队不能适应定义模糊或持续改变的需求，定义模糊的需求，持续改变的需求常在，执行团队有效的转化需求，是需要修炼的一种能力，拥有一颗拥抱变化的心，但坚守自己的信念。
14、缺少授权，很多领导不敢授权，其实，当你把权敢交出去的时候，你才是真正的权威。
15、沟通不充分：沟通的关键，在于对方听到了什么，听懂了什么，简单一句话，做到不容易。
作者：张金巍 来自：制药项目管理联盟（PPMU）
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发表于 2020-4-17 08:30:13
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楼主
，而且还不能直接找领导层提。
